长春众森管理咨询公司看到，创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多长春公司都在它们的远景宣言中声称它们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句: 如果公司不能达成或显然无法达到此目标，负有责任的领导者将在三个月内下课。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。

长春某家制造型公司，其远景目标非常特别：希望把公司建成为东北效率最高、品质最好的制造企业。因此，该公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其他企业10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，得到不断实现。以下是该公司第一线员工的工资方案：

● 基本时薪较同业的平均水平低25%～33%。

● 员工分组工作，每组20～40人，各组的生产力排行榜每天公布。

● 以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%～200%。

● 迟到5分钟者，丧失当天的奖金。

● 产品出现品质事故，奖金做相应调整。

该公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与一线员工很类似，只是它们的小组扩充为整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，该公司的经理人要比第一线的员工吃更多的苦头：员工的薪资减少25%，经理的薪资减少40%。

很多长春企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。

从上面那家长春制造企业的事例中可以看出，公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于: 在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神得到发扬光大，使不劳而获者无从藏身。即使管理者不想解雇那些生产力不佳的员工，员工们自己也会动手。