长春众森企业管理咨询公司看到，仍有不少吉林本土企业业务模式变化时，没有调整流程规划来适配战略，而是直接将战略年度业务规划分解到组织，期望通过下层组织的自行规划来获得成功。结果事与愿违，各自为政的流程规划让业务执行重重受阻。

什么原因导致了这种现象？在流程咨询中，我们不难窥见其端倪，其关键原因有如下几方面。

第一，错误地认为流程与战略无关。

多数人认为流程和战略没有紧密关系，而战略只与组织有关，只要战略目标分派给组织，组织就一定能按照战略目标的要求达成目标。但是，在战略调整或新增业务的背景下，若是没有对齐战略的顶层流程规划架构，仅仅依靠各组织的各自发挥，流程架构即使成型，也无法实现业务的端到端贯通。没有贯通组织的执行流程，战略目标就无法达成。这正是很多长春企业的真实写照：年初制定战略“稳操胜券”，年底年终总结“束手无策”。

第二，错误地认为按照部门的规划方式最快。

让每个部门规划自己的流程，再将各个部门的流程拼凑成整体规划，很多人认为这是一种高效的方式。然而，快只是形式上。因为基于局部组织的架构拼凑，是只见树木，不见森林，难以避免遗漏。再者，跨组织的端到端流程运作，必然会涉及流程与流程之间的接口，部门墙的力量往往会导致流程接口问题频出，欲速则不达。