绩效考核问题在许多长春本土公司都存在，只是程度不同。任何管理思想和操作工具使用不当，都有“走火入魔”的时候，长春众森企业管理咨询公司看到，绩效考核的发病率比较高，因为它有自己的适用范围和条件，操作实施时容易出现问题。绩效考核具有一定的对抗性，具体表现为：

从内容上看，绩效考核关注结果，通过结果来分配奖金和提供晋升的依据，很容易走向追求量化的极致，恨不能将所有的指标都量化，将加分减分项都明示出来，让量化的结果能够客观公正，让大家将之奉为标尺。

从着眼点来看，绩效考核要求监督和控制，假定员工会偏离方向，会偷懒，因此要通过绩效考核特别是量化的指标，让员工保持正确的方向，并要求达到标准的水平，最好每项工作都有定额标准，达不到则采取惩罚措施。

从考核重心来看，绩效考核注重绩效指标和考核量表，有的企业甚至请咨询专家来体系化地制定从组织绩效到员工绩效的标准化指标，为此花费了巨大精力。

从角色来看，绩效考核的上司充当着裁判的角色，对员工进行检查，并判断其工作成果。

从流程上来看，绩效考核按照周期来考核结果，在考核的过程中，对各指数的分数一一对照，并将结果在不同范围通告。

从沟通形式来看，绩效考核是上级安排沟通时间，单向为主，规定绩效面谈的时间，并对结果进行签字，但有时既不签字，也不沟通，考核结果出来后，绩效工作基本结束。