有的时候，我们的管理者认为指标定得低了员工就不会卖力工作，其实这是另外一个伪命题，如果你的激励方案到位的话，员工有什么理由不努力工作多拿点钱呢？唯一的原因就是员工多干之后明年的指标会更高，为了让自己留有余地，几乎所有的员工都不愿意把工作干到最好的状态，因为他们知道橡皮筋拉到极限的后果只有两个：要么断掉，要么缩回去。

我们设想如果情况是这样：老板对小张说，小张，今年指标3000万。小张对老板说：指标太高了，干不了。老板顿时火冒三丈地对小张吼道：干不了，你就走。小张说：走就走。老板口气软了，说：稍微打一点折扣，2800万吧。小张说：2800万也太多。老板说：这是底线，实在干不了，你就走。小张想一想，没有办法，2800万就2800万，干不了，反正我总归要走。

刚才的那种结果和现在达成目标同样都是2800万，但产生的气氛和结果是不同的。前面的协商模式作为一个管理者会跟小张说怎么分阶段来实施，一旦中途遇到困难管理者会来积极地配合，力争达到2800万的目标。2800万分解成每个月差不多200多万，200多万怎么来实施、来规划，需要什么资源，企业给你调配，小张会觉得心头热乎乎的，领导非常关心我，这不是企业强行摊派给我2800万的指标，所以这种模式是一种柔性模式。相反按照后一种谈话的结果，小张虽然也是接受了2800万的指标，但是心中极其不高兴，这个时候如果有竞争对手来“挖角”的话，那么小张肯定会考虑跳槽的。

长春众森企业管理咨询公司认为，企业教练考核模式使得劳资双方之间的关系从对立走向了统一，这是和谐劳动关系的体现。所以，企业教练考核模式是一种非常优秀的现代绩效管理的模式，管理者作为教练员帮助员工提高绩效，这就是企业教练考核模式的精髓。所有的企业家要力争能够成为一名优秀的教练员，而所有的员工都积极成为优秀的运动员，那么我们的企业就会欣欣向荣，蒸蒸日上。