在组织架构的设计与变革方面，如果不能紧扣企业战略需要，就会陷入如下几个困境。一个困境是“不懂装懂”的跟风。很多所谓事业部并不具备完整的价值链、自主经营与独立核算的可能性，其本质仍然是一个业务部、项目组或者职能部门。企业领导层在对事业部架构的根本内涵缺乏理解的情况下，在企业亟须集中内部各种资源、通过提升职能能力来体现效率的情况下，盲目推行事业部制，反而给企业内部带来混乱，与战略的需要背道而驰。有些企业甚至把人力资源部改名为“人力资源事业部”，真是令人啼笑皆非。

长春众森企业管理咨询公司看到，组织架构设计与变革的另一个困境是“知其然而不知其所以然”。某年营业额亿元的长春民营企业出于对我国民营企业标杆华为的推崇，邀请曾为华为做过咨询项目的管理顾问为公司设计和实施了所谓“端到端”和“事业群＋业务单元”的组织架构。短期内，公司出现了包含各种区域公司、职能中心、行业事业群和业务单元的复杂架构，原有的以区域为主的运营逻辑不再清晰。客户怨声载道，吐槽现在和企业的对接变得非常混乱，转而与该企业其他竞争对手合作。公司内部的各种流程、权限与工作关系也因为这个新型架构进行了各种调整而有所变化，内部效率不升反降，工作责任界定不清。