长春众森企业管理咨询公司看到,长春中小企业管理者过多的时间被花费在处理短期危机上。这个问题常常由缺乏长期规划引发,特别是缺乏战略规划。不完善或疲弱的运营系统也可能对成长之痛的产生有影响。例如,当系统不能产生准确、及时的信息供管理者们决策使用时,就可能存在许多“需要浇灭的火”。这种成长之痛还可能出于企业文化中的固有倾向:灭火的人受到奖励,而做规划的人却没有得到奖励。员工个体和组织整体过一天算一天,从来不知道要做什么预期,这会导致公司丧失生产率、组织效能和工作效率。
高层管理者针对中层管理人员处理危机的能力而奖励他们。当那些曾经有效“防火”的经理被明显忽视时,他们中的一些人就变成“纵火犯”以吸引高层管理的注意。这些“纵火犯”纵火又马上扑灭,以此显示他们对组织的贡献。
人们越来越弄不清楚自己工作的确切性质,以及与其他同事工作之间的相互关系。这就造成了一种局面,人们及其部门各行其是,并说其他工作“不在自己的职责范围之内”。同事和部门之间关于职责的扯皮持续不断,组织可能成为一群相互孤立又时而冲突的派系。
这些问题通常是由于缺乏正规的结构,包括组织结构图和定义清晰的岗位与职责造成的。同事之间、部门之间的关系及个人职责可能模糊不清。人们因为职责定义模棱两可而遭受挫折,开始自己给自己的岗位下定义,而这定义可能不总是符合公司的最佳利益。我们一个客户公司的总经理惟妙惟肖地描述这个现象道:“我们是一个照着各自目标努力的小办公室群体,没考虑怎么做对公司整体有利。”
部门之间相互孤立可能会导致重复工作,或出现工作无人做,因为那是“别人的职责”。部门之间的争论还可能出现在争夺势力范围和组织资源方面。 |