增加的不仅仅是总结提炼O和KR的工作量，更大的工作量在于如何达成更高的O。举个例子：该公司销售岗位人员，原本制定KPI一个月卖100套软件已经叫苦连天，现在为了满足更具有挑战性的O，分摊到个人一个月要卖150套软件，增加工作量是板上钉钉的事实。
而且，人都是有畏难情绪的，也有懒惰的天性。原本好不容易能踮踮脚就完成目标，刚开始过得舒服一点，现在又要增加新花样，不是每个人都愿意从好不容易适应的圈子里出来。
当然，在辅导回顾过程中也发现，有些管理人员在前期也不认真听OKR的辅导课程，到了实施阶段就捉襟见肘，无从下手，最终选择消极对待。OKR实施的前期课程辅导必须要全员参加，并且切实了解规则，明白如何制定O，以及铺排实施的KR，在源头上确保大家都能明白游戏怎么玩。
其次高层的态度至关重要，实施过程中有一位公司副总在私下场合，对OKR的实施抱着怀疑态度，导致其分管的部门整体配合度不高。
长春众森企业管理咨询公司认为，最后企业要接受阵痛期。习惯的养成不是一朝一夕的，OKR的推行在前期会和以往做法有所不同，所以不同方式过渡期的阵痛、混乱无序等，可以预防但无法完全避免。只有企业坚定实施，过了阵痛期成为新的习惯，也就没有配合不配合，增不增加工作量一说了。 |
