长春众森企业管理咨询公司看到，长春企业人才赋能指数太低，人才赋能工作缺位，不能产出支持战略落地和业务发展的人才。此时，仅仅埋头建设赋能体系（如引入知识管理、使用素质模型、打造明星项目等），很难改变现有状态。或者，仅仅明确对于人才成长的通关标准（如引入人才成长的路径设计、积分标准等），同样很难改变现有状态。关键是，要有一群充满成长意愿的人才毛坯。说到底，如果人才不愿意被赋能，再完备的赋能体系对于他们来说也只是负担，打扰了他们去“打仗”。

有人说，赋能是为了让他们更好地打仗、打胜仗，获得好的绩效。这个说法逻辑上成立，但员工的感知却不认可。除非是特别有远见的员工，否则他们都会陷入经验主义的怪圈，永远习惯“摸着石头过河”。毕竟，对于大多人来说，从被赋能到产出绩效，这个链条太长了。

让员工产生被赋能意愿的关键在于，有一套明确而合理的职业生涯设计，让他们在每一个节点上都有“打怪通关”的感觉。如果说接受企业的赋能是他们晋级晋档的前置性条件，这个逻辑链条就很容易说服他们。所以，应该有一套让员工快速融入、持续成长，并在这个过程汇总获得高效晋升的调配系统设计（招聘、汰换、再配置）。

进一步看，问题可能不仅仅在调配系统上，更在于绩效考核方面的缺失。正因为企业没有绩效考核的客观结果，他们才无法推动高效的人才晋升，才会让员工看不到希望。这个时候，如何为理想中的调配系统设计配套的激励机制设计就成为了焦点问题。