长春众森企业管理咨询公司看到，企业成长推动创始人成长，企业规模的扩张要求创始人的格局放大。企业有自己的生命周期，创始人应该赋予企业自我发展的能力，应该有意识将自我与企业逐步脱离。

  “儿大不由娘”。要授权，要放手，要制度管人、流程管事、团队打天下。要运用机制的力量激发人性的善、抑制人性的恶。要把主要精力运用到自身能力的复制上，选贤任能，亲自延揽一流人才、领军人才，培养后备人才。要认识到人与组织的相互作用关系，致力于打造高能量、正能量的组织，使平凡的人变成优秀的人、优秀的人变成卓越的人。

   “乱花渐欲迷人眼”。每年有热点，年年有新词，但归根结底，企业是价值发现、价值创造、价值评价、价值分配的有机统一的闭环。对标优秀企业，要有历史的观点、发展的观点。应对生长痛，当务之急是构建利益分配的底层逻辑，我们建议底层逻辑应该是普适的、通行的实践，唯此才有说服力，才有操作性，才能与外部市场对标，才能做到主动选择高价值员工、能进能出、健康流动。

华为在1992年至1997年，引入岗位价值体系，价值评价和分配的底层逻辑至今未变。世界500强企业均长期引入应用岗位价值评价体系。所以，定组织、定职能、定岗位、定职级、定目标是中小企业的管理刚需，按岗位价值付薪、按市场价格付薪、按业绩付薪、按能力付薪，在利益分配上不犯大错是企业家决策的基本面。