“职能模块”的人资工作容易陷入“事务陷阱”、忙而无效的原因很多，长春众森企业管理咨询公司看来，主要有三个。

一是工作没有结构化，抓了点丢了线和面。公司狠抓了干部选拔，一批年轻干部走上了领导岗位；但由于忽略了干部发展，走上岗位的年轻干部中近一半员工反映不好，业绩表现不佳。系统性梳理干部管理后，凡首次担任管理干部职务的，须在1年内通过团队领导力（也称“管理基本功”）培训与认证；职务晋升的干部，须在3个月后6个月内，接受干部行为评价，人资部门提前发现问题，提供帮助，而不是等到问题暴露出来再处理。

二是工作没有指标化，做不到效能最大化。仍以这家公司为例，某年组织干部培训时由于没有约束条件，领导又很重视，花了不少钱。该公司财务总监开玩笑说，如果按培训收益率500%计算，当年全公司的经营收入应该再翻三番。

针对这一现象，需要明确指标，以指标衡量效能，用指标约束管理，让每项管理处于“增一分则长，减一分则短”的恰到好处上。该公司以“干部绩效达成率”为干部管理的最终衡量指标，构建起每一功能模块和子模块的衡量标准，从此再没有出现过“管理过度”的问题。

三是工作没有数据化，政策、制度与措施全凭拍脑袋。还以这家公司为例，实行干部慰问制度时，制定了“三必访”原则，即干部及亲属婚、丧、大病，组织必须到访慰问。这本是个好制度，但时间长了就被执行得僵化，失去了应有的意义。我们帮他们做了个调研，发现许多干部对这种例行公事式的慰问不仅没有感动之情，而且很反感，认为干涉个人隐私。根据数据反馈，调整了这一制度，规定遇到此种情景的金额标准，交由人资部创新性处理，每季的员工满意度调查中加进考查项，作为人资部负责此项工作人员的考核。结果下来，人资部在统一金额下，根据每位干部的特点与喜好采取不同措施，大大提高了满意度。