长春众森企业管理咨询培训公司认为，一般而言，划定薪酬幅度和范围时要考虑以下四种要素

（一）让个人相对满意

在真正调薪时，要先考虑调薪范围：是要对某个人群调薪，还是对全员调薪，在调薪机制里要使目标人群相对满意。

长春某制造企业对基层干部统一调薪，调整幅度是每人200元，结果发现调后员工好像不痛不痒，没什么感觉——这是因为调薪幅度太小，没有任何意义。

还有一次，公司为留下年资在一年以上的员工对年资在一年至三年的员工进行调薪，调薪幅度比较大，超过三年的年资奖幅度逐步变低，当年资达到一定年数后封顶。

作为一个作业员，按照这种调法，六年以后的固定工资就会比别人多450元，再加上年终奖，平均工资将达到3000元至4000元，诱惑力还是很大的。

（二）在公司承受范围内

没有必要“上不封顶”，即使人均只有100元/年，也会在无形中增加薪酬成本，虽然看起来钱不是很多，但如果公司人数较多，也是一笔不小的开销。所以，只要达到员工相对满意的程度，而且在公司承受范围之内即可。

虽然这只是一个年资工资的调整，但是里面包含了很多细微的操作要素：不仅要留下公司想留下的人，又要使个人相对满意，这笔钱要在公司承受范围之内，还不能超过财务的薪酬预算和成本预算。

（三）让上级心理平衡

在做调薪时要考虑上级的心理感受，尽量不要出现调薪后下属工资比上级高的情况。

一般而言，如果部门里偶尔有一两个普通员工比干部工资高，干部还能够接受，但如果部门里有30%到40%的人都比干部工资高，那干部心里肯定会不平衡：“普通员工都比我工资高，我还做什么干部，我也去做普通员工得了。”于是就不得不调整干部的工资，人力成本水涨船高。

所以在调薪时，一定要结合公司的实际情况。如果还没有形成“管理者就是管理者，专业者就是专业者”的良好企业文化，一般管理者的工资还是要比下属高，这样上级的心理才平衡、才开心、才满足。

如果公司情况特殊，偶尔可以有个别员工的工资比上级高一些或者相当，但比例一定要控制好，不要超过20%，因为一旦超过20%的比例，二八原则就破掉了，这时上级领导的心理会不平衡。

（四）让同事无话可说

如果只调了某个群体的薪，就要让其他同事无话可说。

例如，对一线员工的调整就可以根据年资调，因为根据年资来调，别人没法“挑刺”，如果按绩效调整，有员工会反驳：凭什么调他不调我，你说他干活好，但我干活也不差呀。所以如果企业想保留一些优秀的一线老员工，就要用年资说话。

但这个方法对办公室人员就不适用，如果企业想靠论资排辈激励这些上进的人员，那大家都不干活了；反正谁待的时间长，谁就工资高，办公室人员肯定不会“买账”。

而在有些公司，员工待的年资较长，反而工资较低，这样也不好：为什么有些企业跳槽率非常高？就是老员工的工资老是涨不上去，新招进来的员工工资还比老员工高。是不是招进来的人就一定比老员工优秀、就一定比老员工贡献大很多呢？其实并不一定，新人如果打破了老员工的薪酬体系，就要对老员工的薪酬进行调整。当然，这并不是说老员工的薪资一定要比新人高，大家只是想获得心理平衡。