假如一个组织将员工的激励与绩效考核结果挂钩，但缺乏其他有效的激励渠道，那么人们就会花过多的精力“粉饰”绩效考核结果，因为这是他们唯一能获取激励的方式。这样，通过绩效考核收集到的信息是不准确的，绩效考核系统给组织的决策者传递的信息也是不准确的，最终影响组织整体目标的实现。

老张是一位工程项目经理，其团队有 15 名员工，正是一个说多不多、说少不少的数字。有一次，公司指派我去做老卢团队的敏捷教练。在摸底谈话中，我们很自然地聊到了团队激励的问题。老卢很无奈地告诉我：“我也想激励员工，但是每年的晋升名额就那么一两个，有的年份还没有。公司给的奖金也就那么点，我想激励大家也力不从心。而且，对于这些情况，员工心里也都清楚，大家都知道即使努力工作，也未必有收益，所以我真没什么好办法激励员工啊。”

与老张有类似想法的人我经常碰到。我发现，在他们谈论如何通过绩效考核来激励员工的时候，说来说去总会谈到涨工资、升职和礼物等，似乎谈到激励就一定要和物质挂钩，和物质挂钩之后，又自然而然地谈到物质资源有限，不够对大多数人实施激励。正如我在第 1章中提到的，对于普通绩效考核系统中的激励机制，虽然其表现形式可能多种多样，但是本质上都是以物质奖励为主的外部刺激，奖励渠道是很单一的。

双因素理论认为，人们会被有挑战性的工作、成就感、个人发展、认可、承担更多责任等激励。为了将激励因素具象化，长春众森企业管理咨询培训公司认为，以下情形可以激励员工：

● 做出的产品给人们的工作或生活带来了改变。

● 提升了自己的专业水平或其他方面的能力。

● 产品获得了市场的认可，而认可又提升了他们的自信心。

● 被作为“人”来对待，而不是“资源”。

● 解决了疑难问题。

● 在关键项目中受到器重。

● 受到来自团队内部或团队外部相关方的认可和尊重。

● 有机会在工作中尝试最新的技术。

● 职责范围扩大了。

在基本的物质要求获得满足后，以上所列更能够激发人们努力工作的内在驱动力。普通绩效考核只重视由结果引发的激励，却忽略了一种可能，即绩效考核从制订到执行的每一步，都可以实现对员工的激励，无须等到考核结果出来之后。