长春众森企业管理咨询公司认为，相对于他组织，自组织的主要特征是：去中心化的分散式控制；对环境变化的自适应性；自然而然出现的结构形式；及时的反馈性和高度灵活的弹性。因此，自组织的形成是一种自然的过程，是在混乱无序的体系组件间的局部相互作用下建立起的整体秩序。这种组织形式其实是基于组织成员之间的共同目标和能力差异建立起来的，因此不仅对组织所在的环境有很高的要求，而且对每一位组织成员的素质和能力都提出了很高的要求。团队成员不仅要对组织目标有清晰一致的认识，而且每个人都必须“身怀绝技”，能够独当一面，还要自律自治、通力协作。从某种意义上来说，这种组织形式与过去的权威式或命令式有本质的区别，主要以人才的素质能力特征和相互之间能力的互补性为基础建立，是一种以人才价值为中心的人才型组织。

为什么自组织会成为未来组织发展的趋势？

首先，因为世界变化越来越快，企业竞争越来越激烈，客户的需求也越来越个性化，所以组织运行必须越来越敏捷，越来越高效。为了变得更敏捷，组织必须把权力交给贴近客户的人。就如同华为公司一线的“铁三角”组织，必须充分为贴近业务的团队赋能，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起后勤保障作用。组织的结构性成本必须要砍掉，总部机关即使不能完全消除，也要尽量精简，要机动灵活、化整为零、深入一线，与客户面对面、心贴心。

其次，企业的发展要面对很多未知的变化和潜在的风险，因此越固化的组织越容易僵化，在遇到问题的时候难以及时调整、难以自我修复。自组织的优势在于强大的自我修复能力，既可以迅速适应外部的变化，也可以随时调整自己的策略，一旦遇到问题，立刻就可以自我修复。比如维基百科，它的发起人只是制定了一系列的规则去激发外部人不断地参与，既没有严格意义上的组织边界和职责边界，也没有自上而下的命令和服从系统。

最后，自组织是最利于发挥人才价值的组织形式。1999年管理学大师彼得·德鲁克在其著作《二十一世纪的管理挑战》中就提出：“知识工作者必须要自我管理。他们必须有自主权。”因此，如何向知识型人才授予权力，发挥其自主性，是激发和保持其工作动力的核心问题。

自从自组织的理念提出以后，很多传统企业也在积极向着自组织方向进行转型，比如巴西的SEFCO公司。这家轮船发动机制造企业成立于20世纪五六十年代，在20世纪80年代遇到了经营危机。随后，这家公司开始化整为零，建立起一个个内部自治的小团体，扩大员工们的自主管理权，使他们积极承担工作职责，有效改善成本控制和生产效率，最后不仅安然度过生存危机，而且获得了可喜的经营业绩。