绩效管理是一套完整的管理系统，它决定了企业的战略能否落地，执行力是否到位，员工的行为与组织的目标是否能够保持一致，等等。尽管绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，但它本身顶多能够相对全面而准确地衡量出一个组织、一个团队或员工个人达成预定绩效目标的程度。换言之，绩效考核虽然能起到对结果进行衡量的作用，但它只是一种“事后诸葛亮”，对于已经成为事实的绩效结果是无能为力的。所以，如果企业希望达成良好的绩效，就必须从绩效的源头做文章，做好全过程的绩效管理工作，而不是把提升绩效水平或解决绩效不佳问题的希望完全寄托在寻找一种特别有效的绩效考核办法上，但相当一部分企业所做的恰恰相反。

长春众森企业管理咨询公司看到，在过去的这些年中，东北企业先后采用过目标管理法、关键绩效指标法（KPI）、标杆管理法、平衡计分卡法等绩效考核或管理方法，最近，很多企业又开始迷上了目标与关键结果法（OKR）。但可以说，在绝大多数东北企业中，这里的每一种方法其实都从来没有被真正用好过。原因很简单，它们既不理解每一种绩效管理方法的核心理念和思维，也缺乏运用这些方法所需要的基本功。更可怕的是，它们跟着很多一知半解的人天真地相信，关键绩效指标法是对目标管理法的否定，平衡计分卡法的出现彻底淘汰了关键绩效指标法，而目标与关键结果法又是一种比平衡计分卡法更为高级和先进的绩效管理甚至考核方法。

然而，所有这几种绩效管理方法实际上本身是存在很多内在联系的，而且并不是新的方法就是对旧方法的否定，其中有很多继承的关系，比如，关键绩效指标法、标杆管理法、平衡计分卡法、目标与关键结果法都完整继承了目标管理法的原理和方法，标杆管理法、平衡计分卡法最终也同样要分解出关键绩效指标。再比如，关键绩效指标法和平衡计分卡法关注的都是从组织关键绩效指标到部门关键绩效指标，再到员工个人关键绩效指标的层层分解过程，只不过关键绩效指标法早期从利润或投资回报率这一财务指标开始逐层往后分解，而平衡计分卡法则是一开始就明确地从财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习和成长层面四个维度向后分解。尽管关键绩效指标法未能像平衡计分卡法那样清晰地把四个绩效维度之间的层层递进关系清晰而直观地表达出来，但按照它的绩效指标分解方法去操作，最终分解出来的关键绩效指标实际上跟平衡计分卡法分解出来的四个维度或类型的关键绩效指标差别并不大。