长春众森管理咨询公司看到，企业功臣退出机制的建立和实际操作是一个繁杂的过程，还需要有其他配套制度，比如营造有助于退出机制实施的功臣能上能下、能进能退的企业文化氛围，建立规范完善的聘任制和任期制，建立科学有效的绩效考核和激励约束机制、责任追究机制、功臣退出补偿机制、顾问制度，建立功臣后备梯队等。只有这些科学的管理体系得以建立和有效运转，功臣的退出管理机制才能真正建立起来并有效运转。

1.营造能上能下的文化氛围

企业应当确立组织整体利益大于个人利益、个人服从组织安排的价值观。

华为的功臣管理能够做到“三维流动”：

●横向的流动，即岗位轮调；

●纵向的流动，即能上能下；

●内外的流动，即能进能出。

三维流动很大程度上归因于华为的人才观：“华为尊重人才，但绝不迁就人才”，在这一思想的指导下，每个人在华为都有充分发挥才能的机会，但居功自傲或者恃才傲物，公司也绝不会放纵和迁就。华为强调功臣是公司资源，特别是中高级的功臣，由公司总部统一管理，以保证功臣能够跨领域、跨体系调配。

要营造能上能下、能再上能再下的组织氛围。一时的挫折与失败不可怕，可怕的是意志就此消沉，因此企业应当建立组织的自我批判能力，引导各级功臣正确面对问题与责任，将退出当成正常的职业经历，退出后的功臣在能力、业绩达到条件时仍可参与功臣岗位选拔。

2.妥善设计功臣退出安排

在中国的政治历史上，对创业元老退出处理得最好的莫过于宋太祖赵匡胤，杯酒释兵权，劝做富家翁，以富贵换取元老们放弃对兵权的把持，兵不血刃地消除了家国发展的隐患，建立了文官治国的体制。这些被解除兵权的元老散居各地，对皇帝忠心耿耿，也成为皇帝监控和震慑地方行政长官的有效工具，成为体制外的一支重要统治力量。

建立一套行之有效的元老退出安置机制，用足够的经济利益让元老心甘情愿地退出高层管理岗位，以便让新的制度和机制畅行无阻。在消除元老负资产效应的同时，仍尽量保留和发挥其正资产效应，应该成为公司处理功臣退出问题的基本指导原则。