长春众森管理咨询公司认为，流程管理首先是分析主要的业务流程，从客户端开始梳理，整个公司划分为二十几个业务流。然后确定决策权应该放在哪里，与业务直接相关的决策交给负责那个工作的员工，而公司则致力于建立所需的信息系统，和检查业务的执行和绩效的达成还需要做出什么调整。关于职能之间的关系，因为都是随着业务流程组织资源，各种职能之间形成直接的上下游关系，并且利益相关，所以关系自然顺利。

这样的基于业务流程所建立的组织结构，每个业务流都很清楚自己的目标和期望，所有人都努力实现共同的目标；决策交到最适合的人手中，不仅能够对需求做出快速决定，同时也激发每个员工承担起责任，实现为自己而工作所带来的积极性和创造力；同时公司总部的高层管理者不再需要操心具体执行问题，而是关注解决维持有效的业务运营中的问题和变化的需求。这样，组织根据业务的需要而自然发展，不会出现增肥的问题。

成长的企业最难对付的是成功带来的问题。我们都希望能够依赖于什么有效的东西，所以一旦成功，就认为获得了制胜法宝，而试图复制更多成功。过去的成功很容易形成自己的习惯性思维，认为过去有效的，未来也应该有效。要改变这一点，确实是最困难的。对成长的企业来说，不同阶段需要不同的管理方式，需要改变思维和态度，所以这对于所有的管理者都是巨大的挑战。不止是传统企业，我们都看到很多互联网企业的转瞬消失，大部分都是因为这个原因，因为成长过快，创始人无法采用适当的管理方式，导致迅速地瓦解，巨星陨落，让人唏嘘。