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长春企业管理扁平化的对与错
时间:2019-04-26 浏览次数:630
 

      “小米为什么从扁平化走向了相反的层级管理?谷歌这样典型的扁平化管理就不能在国内落地吗?”这个问题其实我无法回答。为什么?因为这个问题其实预设了扁平化就是对的、层级化就是错的、谷歌不是层级化管理这三个前提。可扁平化就一定是对的吗?谷歌没有层级吗?我特别不同意这个前提,我认为扁平化从来都不是对的,它是在某一个特殊场景之下有效果而已。

2002年,拉里·佩奇开始在谷歌推行扁平化组织实验:取消工程师管理者职位,营造类似于大学氛围的企业环境,希望以此消除级别障碍,提升员工创造力。但这个实验刚一开始,拉里·佩奇就后悔了——一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事,从项目开支到个人矛盾,搞得一地鸡毛。于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。长春众森管理咨询公司看到,对于谷歌这么大的公司来说,因为管理幅度的限制,它必须实行层级化管理。抛去看似简单的扁平化管理,只有这样才能提高整个公司的效率。复杂,是成熟的代价。

其实除了扁平化管理,提到谷歌,就不得不提到OKR。这是由英特尔公司制定,在谷歌成立不到一年的时间,被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今的目标管理方法。OKRObjectives and Key Results,简单来说就是根据上一级的Objectives,翻译成自己的key results;下一级就把上一级的key results当成他的Objectives,然后再去列自己的key results;然后再往下,下一级再去列上一级的,把上一级的key results当成自己的Objectives

说的再简单点,谷歌就是把上一级的大目标分解为下一级的小目标,然后下一级的下一级再把小目标分解成小小目标。这是谷歌自己的OKR,很多细节就不在这里赘述了。但我们从它的逻辑里面就已经听出来了,谷歌它当然是有层级化的。如果没有层级化的话,他就没有办法让下一级去承接上一级的key results

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