“小米为什么从扁平化走向了相反的层级管理？谷歌这样典型的扁平化管理就不能在国内落地吗？”这个问题其实我无法回答。为什么？因为这个问题其实预设了扁平化就是对的、层级化就是错的、谷歌不是层级化管理这三个前提。可扁平化就一定是对的吗？谷歌没有层级吗？我特别不同意这个前提，我认为扁平化从来都不是对的，它是在某一个特殊场景之下有效果而已。

2002年，拉里·佩奇开始在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这个实验刚一开始，拉里·佩奇就后悔了——一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。长春众森管理咨询公司看到，对于谷歌这么大的公司来说，因为管理幅度的限制，它必须实行层级化管理。抛去看似简单的扁平化管理，只有这样才能提高整个公司的效率。复杂，是成熟的代价。

其实除了扁平化管理，提到谷歌，就不得不提到OKR。这是由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今的目标管理方法。OKR是Objectives and Key Results，简单来说就是根据上一级的Objectives，翻译成自己的key results；下一级就把上一级的key results当成他的Objectives，然后再去列自己的key results；然后再往下，下一级再去列上一级的，把上一级的key results当成自己的Objectives。

说的再简单点，谷歌就是把上一级的大目标分解为下一级的小目标，然后下一级的下一级再把小目标分解成小小目标。这是谷歌自己的OKR，很多细节就不在这里赘述了。但我们从它的逻辑里面就已经听出来了，谷歌它当然是有层级化的。如果没有层级化的话，他就没有办法让下一级去承接上一级的key results。