“主帅无能，累死三军”！敏捷化的新打法，要求每个人都能成为组织的关键节点，以此撑起一张完整的分布式大网。而中层管理者作为更加有经验和能力的人才群体，理应扛起人才梯队培养与建设的大旗。为了整个组织形成持续的战斗力，中层管理者们应当放弃博弈、一味向组织“索要人才补给”的念头，主动承担团队赋能中枢的角色，这也许才是面向未来提高自身价值度的核心之所在。

长春众森管理咨询公司认为，团队作战，意味着有效协同。人才梯队的建设，首先须要关注纵向各种能力级别人才的团队组合与协同。一个团队内都是“大咖”也不行，能力层次与人才结构的配比就需要管理者更加注重各类人才的培养，确保授权与赋能相匹配，关键人才的产出率、各级接班人的储备率理应成为中层管理者关注的核心指标。此外，团队整体的赋能也要求中层管理者必须关注横向各种特点人才的有效组合与优势发挥，因此，包容且有一双慧眼识才的眼睛，也必将是一个合格管理者的基本素质要求。

关注人才梯队成长的速度与效率，实现有序的人才供应，某种意义上承担团队“教父”的角色，一代代的崭新力量并不一定会把中层管理者拍死在沙滩上，很有可能会助推他们进入另外一片高地，从而发现更加精彩的世界。