几乎所有的最佳实践一定是来自专家或者老鸟，而不是来自学者或者理论家。所以，复盘的时候我们需要睁大眼睛，看看每一个参与人身上的发光点是什么、他们哪些地方做得好。特别是与一线执行团队进行复盘的时候，个人业绩最佳，或者个人服务口碑最好的人，就是我们需要锁定的对象。

长春众森企业管理咨询公司认为吗团队中的这些人值得“萃取”经验：

・团队中销售业绩最好的；

・团队中在完成特定工作流程的KPI上取得最优结果的（比如在销售中的触达环节上，触达人群数量最多的，或者实现复购率最高的员工）；

・团队中用户口碑最好的；

・总能较好地处理客户投诉的；

・较好地处理了严重事故的；

・成长速度最快的；

・拿到友商信息最多的；

・最懂用户诉求，总能创新开发新产品的；

・总能起出好名字的；

・总能写出好文案的；

・一上台演讲就很抓人的；

・总能搞定刁钻客户的； ……

这些专家、老鸟都有个特点：他们不一定知道自己是如何成功的。他们日复一日地在同样的场景下处理着同样的问题，很多动作已经是下意识的，而他们的方法或动作就是团队管理中最常见的“隐性知识资产”。你需要做的就是把这些隐性知识显性化、清晰化。

值得注意的是，在实际操作中，专家、老鸟的分享动机并不一定那么强，这与团队文化、公司内部的竞争和奖励机制相关。对于一些有复盘传统、追求成长和认知迭代的公司来说，分享个人经验可能并不难；但是对于刚刚引入复盘，相对封闭且面临较大的业绩竞争压力的团队，让个人公开分享经验可能会有阻力。毕竟，总有人会担心“教会徒弟饿死师傅”，担心自己的独家手艺或小技巧被别人抄走了。他们可能会想：“如果真被别人抄走了，业绩竞争压力岂不是更大？自己的奖金会不会比原来低？”

因此，如果在复盘时，你决定对一个人的经验进行萃取，那么一定要首先思考如何打消他（她）的疑虑。常见的做法包括提供额外的个人成长机会，或者设定合理的物质奖励。也有的公司在晋升机制和绩效考核中增加了一个与“利他”相关的维度，从而保证分享者可以得到相应的正向激励。