长春众森企业管理咨询公司看到，很多管理者买了很多书，学了很多东西，设计的表格都是这里抄一段，那里剪辑一下加工而成，几乎没有原创的成分，这样的绩效考核可想而知。当然创新要有依据，不能随便乱创，这就要求管理者与员工沟通讨论，审时度势，具体问题具体分析。当然我们也可以参考已有的成果，但是考核大部分必须结合长春本土企业的发展实际来自我设计，不断改进，逐步完善。

长春管理者最需要解决的三个重要问题：

第一，我们希望通过绩效考核得到的最终结果是什么？为什么说这个问题最重要呢？那是因为由于对这个结果的需求，导致了整个绩效考核的产生。很多人说我们希望通过绩效考核以了解员工的工作表现。这句话何等荒谬之至！一个管理者如果他连下属的表现好坏都不知道的话那还有什么资格担任管理者呢？其实，管理者通过绩效考核最想达到的结果是：告诉下属管理者对他表现的评判，也就是用科学或者“貌似科学”的考核达到传递评价信息的作用。

第二，通过绩效考核管理者想要树立什么标准和规范？绩效考核对于员工的要求其实质就是表达一种信号，即哪些是企业允许作为的？哪些是企业禁止作为的？哪些是员工可以作为或者不可以作为的？换言之就是清晰地告诉员工，哪些是我要奖励的行为，哪些是我要惩戒的行为，哪些是员工的权利，那些是员工的义务等。

第三，通过绩效考核我们对员工的表现进行了分类之后，优者提拔、平者留用和培训提高、劣者淘汰。于是管理者就寻找到了下一步的工作方向和工作目标。这一点也是值得特别说明的是，绩效考核如果没有达到奖优惩劣的效果，那么非但不会维持原状，反而会使得问题更糟糕，即有可能出现逆向淘汰的情形。所谓逆向淘汰就是表现好的反而被淘汰了，这是因为没有惩罚表现差强人意的员工实际就是等于惩罚了优秀员工，优秀员工会认为自己吃亏了，于是便有可能弃企业而去。