管理者手下的员工可能有很多，也可能只有寥寥数人，但无论多少，员工彼此、相互之间都是不尽相同的，并非是“一个模子”制造出来的，他们之间或多或少会存在差异。就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等；就无形的差异来讲，家庭与教养、成长经历、价值取向、受教育程度、反应速度、个性爱好、事物认知，甚至行为导向等也都不一样；就工作表现而言，他们的专业知识、工作能力、工作状态、对工作的领悟能力、团队合作能力等，也是有着千差万别的……

长春众森企业管理咨询培训公司认为，对员工的管理必须要区别对待，而不能“一刀切”。

杰克·韦尔奇就非常善于人员的差异化管理，依工作表现将员工分为最顶尖的20%，中间的70%，垫底的10%，其中，20%的最顶尖的人被界定为最好，要进行提薪或晋升，最后的10%为最差，则要被淘汰出去。

无论我们怎样努力，如何挽留，有时候核心人员的离职仍然是不可避免的。这就要求管理者在平时要做好人员的储备和均衡管理，不要将希望全部寄托在某一个或某几个人身上，以分散用人风险。

中层经理用人的一条基本原则应是：舍弃“局外人”（能力低、工作积极性低且态度欠佳者）；重用“自己人”（能力强、积极性高且忠心者）；大力拉拢、培养高意愿的骨干人员（工作积极性高、忠心耿耿），将他们作为“自己人”的后备梯队，有效激励那些高能人群（归属感不强、可靠度不够），发挥其潜力为自己所用。