各部门之间存在绩效的切割界定，部门之间个人的绩效又存在衔接，于是就存在哪些属于本部门绩效、哪些属于某个人的绩效。

长春某企业企业生产家用电器，电器产品是由销售部获得订单后，生产部制造，销售部将产品送到零售商，顾客购买后由售后服务部安装并处理产品质量问题和退货问题。

上述案例中就存在一个绩效的切割界定问题。如果是生产过程中出现问题（即还没有出厂或者已经出了厂在商店里尚未销售就存在质量问题），产品一旦退回就属于生产部门的问题，属于生产过程中的次品，由生产部门解决；一旦安装到户，出了问题归售后服务部门解决。如果绩效的界定归属不清，那么很有可能就存在各部门之间互相扯皮的问题，就属于绩效界定不清的表现。

长春众森企业管理咨询公司认为，其次是哪些属于绩效的考核范围，针对不同的部门，需要考核的要素项是不同的，那么考核之前必须明确哪些是所需要考核的内容。一般来说，凡是企业希望达到的但是尚未达到的都是考核的要素项，值得注意的上述两个要求缺一不可，一是希望达到；二是尚未达到。但是很重要的是考核的内容要符合实际，即考核目标的设定要符合S MART原则，也即S（具体的）、M（已经量化的）、A（可能做到的）、R（结果可见的）、T（有时间限制的）这五项要求。