长春众森管理咨询公司看到，有的企业对于新生业务，继续按照传统方法进行管理，结果小公司也得了大企业病。管理者应当把企业内部的不同产品线、不同经营单元的发展阶段予以梳理。随着经营目的和需求改变，管理也要可刚可柔。

不少民营企业都是产业多元化，属于资源驱动型，有什么资源做什么事。对于这类企业，不同产业应当分清楚不同的经营模式，打造不同的团队。进入成熟期的产业，可以自行运转了，要管理先行，防止管理出问题。而对于刚开始的新生业务，必须要放开发展。包括选拔人才都应有所不同，成熟板块应当要找有责任感、忠诚、德才兼备的员工，对于新生业务，培养选拔人才，就应以才为先。

大多数公司都是在工业化思维下进行运营，而工业化思维起源于形而上学理论，用辩证法说就是机械唯物论。工业化讲究标准化、流程化，从形而上学的哲学层面，到科学管理，到以福特流水线作业为标准的工业化制度形成，到美国质量管理专家休哈特博士提出的PDCA循环理论（编者注：PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环），都是一脉相承的，全是基于工业化思维架构形成的管理体系和运营体系。企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。

工业化思维的好处是容易大规模复制、生产，适用于商品匮乏时代加大供给的阶段。而当前社会已进入消费升级后个性化需求鲜明的时期，此时需要柔性生产、柔性供应。

同理，当企业搞创新，满足新的需求时，就不能再用工业化的体系。对于新生业务，应当认识到它的特殊性，其发展阶段跟企业的整体发展阶段完全不一致。要将之剥离出来，按创新模式来打造经营、管理和文化，相当于重新搭建一个“大棚”来“育苗”。

此时，应当只谈经营，略谈管理，应该允许经营在适当阶段野蛮生长，同细分市场一样，在公司内部，制度、文化和考核都应根据企业不同发展阶段而区分。

这个“幼苗”是准备做盆景，还是让其长成参天大树，先让新生业务“长起来”再下定论，不要过多干预。要在成长过程中去发现其潜在增长本质和规律。不要一开始就试图把握新生事物的规律，给其定方向。同时，对于新生事物板块，不要搞协同机制，协同在某种情况下就是牵制，甚至是累赘。