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  众森观点
 
互联网对传统企业组织方式的挑战
时间:2019-06-04 浏览次数:623
 

      组织结构是反映企业内部分工与协作,划分职责范围、权限等构成的体系,组织结构直接影响企业的运转效率及竞争能力。从亚当·斯密的分工理论开始,至本世纪八十年代,这一阶段强调高度分工,组织结构是以高度集权的科层制、金字塔式的形式出现。随着激烈的市场竞争和环境的快速变化,科层制组织模式已难以适用,出现了集权与分权的扁平化组织。

    互联网时代,在消费互联网带动产业互联网发展中国特色互联网发展路径下,面对产业环境的变化,随着运营方式的转型、商业模式的创新等等,对准备借助互联网作转型的传统企业和互联网企业的战略、组织结构和组织文化等都提出了新的挑战。传统组织模式面对互联网的迅速发展,越来越难以适应新环境、新变化,传统的组织形式呈现出机构臃肿、层级复杂、多重领导和反应迟缓等问题。一些传统企业和互联网企业在不断创新商业模式的同时,通过实践进行组织模式的创新,构建以去中心、去权威、无边界、开放化、扁平化等为特点的自组织、平台组织、生态组织新的组织模式。

1、激活个体——自组织。自组织,是指特定的组织、企业、个人,基于共同的目的、兴趣、目标、价值观等,通过自组织方式来形成责权利单元、项目小组、创造工作室的团体、组织,创造性地落地执行,自驱动完成工作,共事、共担、共创、共享。每个小团队、组织围绕共同的使命、需求,随需而动。但同时,组织中的个体并不是完全自由,无约束的,而是在一定的行为规范标准框架之下落地执行,自驱动完成,与传统的雇佣制不同,自组织更加强调个体价值的发挥。

    特点:规模较小,反映速度。

2、打造平台——平台型组织:小前端(自组织)+大平台

平台型组织,是在自组织形成责权利单元、项目小组、创造工作室等的基础上,为各类通过自组织方式形成的小前端提供生长和创造价值的环境,建立标准,提供机制和资源支持,让各个自组织在平台上实现链接更好发展。在平等的基础上,平台上的利益各方需要明确彼此的权、责、利,平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。

   特点:搭建平台,资源共享。

3、链接生态——生态型组织:小前端+大平台+富生态+共治理

生态型组织,在企业的业务生态化扩展的情况下,企业内部、外部之间的边界将逐渐消融,对内外部资源的高效整合、企业整体行动的协同、企业各个经营单位目标的统一,最终实现企业产业整合和资源整合,兼具灵活性和稳定性。生态组织是平台组织的在业务和组织模式上的进阶,与平台型组织相比,业务的生态化形成的组织更为复杂,链接资源更为广阔,各个业务间彼此独立又彼此关联,自成生态圈,同时所形成的生态组织自我繁殖、自我发展、自我修复的特征也更加突出。一个生态型组织内可以有一个或者多个平台;平台与参与者也是一对多的关系,一个平台对应多个参与者。生态型组织通过提供多样化平台,连接价值链的各个环节,连接、开放、共享一切资源,并以“互利共生”的方式与平台内外 “协同进化”,在成就别人的同时成就自己。

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