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长春企业究竟该不该搞“阿米巴”?
时间:2022-03-21 浏览次数:359
 

   长春众森企业管理咨询公司认为,我们需要先弄清楚究竟什么是“阿米巴经营模式”;以及这种管理模式难落地东北的底层逻辑是什么?

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫首创的经营模式。稻盛和夫创业早年,一个人既负责研发又负责营销。当公司发展到100人以上时,他觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身,可以到各重要部门承担责任。

于是,他用“阿米巴”这个概念把公司打散,把部门分拆成一个个独立财务核算的经营体,来解决员工没有独立经营意识的问题。稻盛和夫把这种通过职能分工,拆小经营单元,然后计算成本、收入、利润的独立经营体,叫做阿米巴经营模式。

稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰。阿米巴经营模式与京瓷会计学,被称为稻盛经营哲学的两大支柱。稻盛和夫的成功,让“阿米巴”声名大噪。中国市场上也相继出现了数百家打着“阿米巴”旗号提供管理培训、管理咨询的公司。这些公司多数是将管理会计的传统利润中心方法改头换面,穿凿附会“阿米巴”的概念,提供以划小经营体、以利润收益分配作为主要激励模式设计的服务产品。与“中国版阿米巴”不同的是,“稻盛和夫版阿米巴”经营模式中,阿米巴成员不直接参与经营收益的分配,经营业绩只与员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩。

稻盛和夫在2010年回答海尔集团高层关于“阿米巴考核”的问题时说:“在阿米巴里,用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效,某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高,对企业的贡献大,那么全公司的人都会向他们表示赞赏,都会尊敬他们,感谢他们。但只限于名誉上的褒奖,而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况,效益好时我会给全体人员增加收入,让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助,同甘共苦。”

1991年,著名管理学家约翰·科特(John Kotter)撰文,认为稻盛和夫是用个人领导力和企业文化,在保持以阿米巴为特征的利润中心的自主性的前提下,消弭其所潜在的利益冲突,科特将这种模式称之为“文化性控制”(cultural control)。作业成本法提出者之一的罗宾·库珀(Robin Cooper1994年在《哈佛商业评论》上撰文将阿米巴称为“微利润中心”(Micro Profit Center)。他认为MPC既有降低决策重心,避免组织僵化的好处,也有局部利益最大化造成组织冲突的风险,所以“管理哲学”成为调和这种潜在风险所不可缺少的手段。

稻盛和夫坚决反对将阿米巴经营业绩与员工收入直接挂钩,其目的正如约翰·科特和罗宾·库珀的分析,是为了强调企业文化、经营哲学、个人领导力的软作用,避免阿米巴相互之间以及阿米巴与公司整体的利益冲突。

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