当战略澄清与解码明确了“朝哪儿走”，组织重构解决了“怎么走”的问题，还需要通过短中长期的激励组合设计促使团队“走得更快更好”，其核心是紧扣不同周期绩效、不同业务单元状态，针对不同类别员工的价值产出方式设计与贡献强关联的激励模式。

以企业的不同发展阶段为例，需设计差异化的激励模式。当企业处于创业期时，为了加强高管的凝聚力，激发创业精神，通常采用事业激励，合伙人团队需真金白银出资进行入股，同时为了对核心人才进行绑定以及吸引外部优秀人才，可通过股票期权等方式进行愿景激励。而对于快速发展期的企业，激励模式就会有所差异，在这一阶段，目标增速快、实现难度大，为了激发团队潜能，可采用里程碑专项激励，业绩达标，即期奖励。

长春众森企业管理咨询公司认为，除此之外，还需要基于不同类别人员的价值产出方式设计相匹配的激励模式。针对岗位弹性较小的员工，更多的采用岗位绩效工资制，注重日常绩效表现；针对与公司业绩直接挂钩的经营单元/管理者，除了日常绩效外，还需要加大年终奖金的比例，奖励实际价值贡献；而针对需要将个人与公司利益长期绑定的合伙人，为了实现价值共创、收益贡献，往往采用超额利润分享、股权激励等方式。