近几年，OKR这个词非常火；华为、百度等国内一流公司纷纷导入OKR，放弃KPI。在一流公司的示范效应带动下，国内许多企业纷纷选择导入OKR，企业导入OKR，面临的的最大困难是如何处理与现有KPI体系之间的关系。企业高层首先要考虑的问题是：是否要放弃现有的KPI体系？企业现有KPI管理体系的底层逻辑是：没有衡量，就没有管理；奖惩可以激励员工，从而使得绩效提升。
长春众森企业管理咨询公司看到，如果要放弃KPI体系，管理者面临的挑战与困难是：如何评价员工？如何分配奖金？
OKR是一个新的管理工具，能产生我们期望的结果吗？如果实施OKR而放弃KPI体系，如何对下属进行考核呢？直接用OKR考核分数来与员工收入挂钩，就与OKR管理规则有冲突，就不能实现“挑战”的效应，是不是又回到原来KPI考核中的“博弈”状态？如果不用OKR考核分数与收入挂钩，那如何评价呢？如果采取OKR考核分数与过程相结合的综合评价，怎么保证管理者是公正客观呢？如何监督管理者呢？
基于上述困惑与担心，在导入OKR时，大多数企业不会选择放弃KPI考核，会选择OKR+KPI并行的管理策略。将KPI作为考核工具，将KPI考核结果与员工收入挂钩，利用KPI的考核压力来激励员工提升绩效，在一定程度上保持管理政策的延续性与稳定性；将OKR作为目标管理工具，通过引导员工聚焦公司战略目标、鼓励员工制定挑战性目标、加强过程的绩效盘点与反馈来提升员工绩效、提升组织绩效。 |
