企业在行使责权和流程优化时经常会遇到一个误区：是权力驱动，还是市场驱动。这一误区具体体现在两个方面：一个方面是以“老板”为中心，进行“猜老板”式的决策，而不是以“公司”为中心，以“经营与发展”的需要去决策；另一个方面是集团部门都成了“管理”的部门，是官僚，专门干“警察抓小偷”的事情，当然，集团确实有控制的功能，但更重要的是，集团是一个“专业支持”部门，是一个激发思考、让思考和行动透明的组织者。

  为谁用“权”？由“权力驱动”转向“市场驱动”。长春众森企业管理咨询公司看到，一旦确立了由市场驱动，我们才能真正解决集团是工作的制造者，内部协调比外部协调更难的现象，流程的效率才能得到根本性解决。

那华为的以市场驱动在组织和流程上如何体现呢？华为根据这一原则做了一系列的变革。比如，以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在是每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现由市场驱动，产品研发和市场的同步进行。通过人事安排上的、运作流程、考核激励等一系列的变革，就形成了“统一于争夺市场”的一体化组织，组织的行为真正做到了由市场来驱动。