长春众森企业管理咨询公司看到，对于管理者来说，执着于目标与计划本没有什么错，听上去也很有道理。但就是这份执着，使得管理者不断关注与目标及其落地的所有细节，不允许也不认同不符合目标的因素出现。

从公司高层开始注重各板块的目标设立与目标执行落地；而各板块负责人又紧盯各部门的目标及其达成；各部门负责人又将注意力全部放在员工的目标绩效上。

整个公司就如一根紧绷的弦。开会谈目标、工作强调目标。但是存在一个基本的逻辑错误。那就是目标的意义在哪里？不同的层级虽然承担了不同的目标，但是目标对于不同层级和不同的员工意义是不同的。

尽管知道目标，但目标就像远处闪光的灯一样，能够看的见却是够不着，不知道为什么要去找那个灯，也不知道怎么去找那个灯，更不知道找到那个灯有什么用。

很多长春本土公司在发布目标的时候，就如同宣布圣旨一样，通过官方或者非官方的渠道告诉你，下一阶段的目标是什么。然后呢？就没有然后了。然后各部门开始形而上学的去做一些理论上的计划，一方面计划的合理性、可行性没有严格的论证，也没有时间严格论证；另一方面，领导与员工的工作对接基本以行政命令的方式进行。

这种做法直接导致在执行具体计划时候的机械性，有的时候明明知道计划有问题，甚至实际工作以及走偏了，但是还是要执行下去。因为所有的工作不能偏离计划，只有计划才是指向目标的。

所以，在开周会、月会的时候，很多负责人拿出大把的时间和精力讲解计划执行的如何如何，告诉大家计划执行是没有问题的。但实际上，指向目标的计划早已经离题万里了。