长春众森管理咨询公司认为，对于组织问题，策略性的、刚柔并济的用力过猛、矫枉过正有的时候是可以理解的。但大多数时候，抽风性、投机性的用力过猛都不是在解决问题，而是在人为的掩盖问题、推迟问题，解决一个问题创造三个其它问题，甚至激化问题。

那么，我们怎么知道自己是否对辛苦创建的组织不自觉的用力过猛，并造成不符合预期的影响呢？毕竟孩子也是亲生的，很多事情都是不知不觉、情不自禁、no zuo no die的。

首先，一定要留意组织给我们传递的反馈信息。我用“留意”这个词是因为组织传递来的信息，短期看几乎都是不够显著的，长期看往往又都是滞后的。

作为一个动态的社会系统，造成组织问题的原因有很多，可能是战略错误、目标不当、产品没有竞争力、领导人心胸狭窄等等。但如果出现权力过于集中或分散、流程过于复杂或简单、汇报线多重或不清、高绩效员工集中离职等现象，这个时候就要反省，是不是与抽风式用力过猛相关。

比留意组织反馈信息更重要的方式就是领导者要学会觉察自己的心智模式，尤其是自己的组织干预模式。

如果一个领导者无法客观的觉察自己，那么他觉察组织的可能性其实是更低的。每个人都有自己的“组织模型”，对组织的干预动作一般来自这个看不见的手的指导。比如，有些领导遇见组织问题就调组织结构或者激励政策。这是因为，在他们的底层思维模式中，组织结构和激励是最重要也是仅有的杠杆。