长春众森管理咨询公司看到，经过若干年的发展,相当数量的长春民营企业已经具有了一定的实力。从企业创业初期的小、弱、贫的状况,到今天拥有了一定的资金积累、市场份额和人才储备,为企业的二次创业打下了良好的基础。但是不可否认的是,民营企业尽管表现相当活跃,但是能做到长时间持续发展的并不多,有些民营企业虽然有了一定的基础,但是经过了几年的发展,规模和实力上没有很大的变化。其实,民营企业的二次创业普遍面临着同样的瓶颈,如体制、人才、融资、观念和创新等问题,但是最普遍且最容易被忽视的问题是管理问题,而且是基础管理的问题。

    要进行成功的二次创业,就要有科学的战略规划。但事实上,战略规划是大多数长春民营企业普遍薄弱的环节,企业对公司未来的发展规划大都没有一个明确的目标和实施步骤,或者即使制定了战略规划,也多是为了规划而规划。多数情况下,由于规划本身就没有经过系统科学的分析,战略目标并没有依据企业实际情况来制定,导致在实施过程中遇到困难就不了了之。实质上,对于大多数民营企业而言,战略规划的意义远远超出了其本身所起的作用。简而言之,好的战略规划,不仅为企业指明了发展的方向和努力的目标,而且在实施过程中,更会促使企业研究和完善基础管理。对于一个谋求长久持续发展的企业来说,后者的意义明显要比单纯地实现目标重要得多。

    长春某企业在推出公司的战略规划后,公司的管理人员对其非常满意,有的甚至将其形容为“天衣无缝”。但是由于公司战略的制订本身就缺少各部门的参与,因此存在公司各部门对于战略规划的必要性和重要性是否认同的问题，象一位说着南腔北调的外人，而不是东北人说东北话。这里的认同不是一般意义上的态度上的表示,而是从战略的必要性和迫切性上引起其共鸣,从而使其在实现战略目标的过程中能主动地思考和行动。另外,公司战略规划的实施步骤是否充分考虑了公司的现状,是否会注重公司战略实施的阶段性,各部门的战略计划和相应的计划是否能够得到合理的制订和贯彻,这些都不明确。事实上,根据公司各部门呈报的三年规划来看,恰恰存在着这样一些问题:没有体现出战略规划的阶段性;三年的规划中几乎包括了公司十年规划的所有内容;远远没有突出规划的可操作性。