无论是绩效问题，还是战略与变革问题，都需要系统的方式来解决。两者的不同在于，绩效问题更关注现在，可能是改善式的、局部的调整；战略与变革更关注未来，往往是突破性的、全面的变化。

长春众森企业管理咨询培训公司认为，以下三种是最为常见的解决问题的方法。

第一种方式是战略规划和组织转型。问题一般都是外部环境的变化引起，因此对于很多公司而言，解决问题的关键在于对业务发展战略重新规划，确保公司在一个正确的方向上运行。比如当年郭士纳入主IBM，很快就发现服务本身会成为一项举足轻重的业务，而这种业务方向的调整是IBM重塑辉煌的关键。

第二种方式是结构和流程的调整。结构和流程的调整常常可以提升组织的有效性。风靡一时的流程再造就是典型的案例。实际上，组织结构本身的设计背后是责任、权利和利益。组织结构的调整在企业当中比较常见，因为集权和分权是一对矛盾，企业常常在这两者之间来回调整，但是只有调整得当，才能大幅度地提升组织效率。华为当年经过IBM的咨询，凭借强大的信息系统支撑，建立了相对集权的管理体制，然而近两年又在提倡要让前线听得见炮声的人掌握决定权。

第三种是薪酬和激励政策的调整。这是最常见的问题解决方式，也常常是最有效的问题解决方式。在《谁说大象不能跳舞》当中，郭士纳就透露了这样一个细节：在发现各业务主管本位主义严重、不关心集团整体经营业绩的时候，他很果断地将所有业务主管40%的收入与集团整体业绩挂钩。设计得当的薪酬和激励政策能够与业务发展、组织结构保持一致，调动员工的积极性。

以上所说的三种方法并不是孤立的，而且常常被综合使用，实际上这三者之间的联系非常紧密。组织转型肯定意味着组织架构的变动，而这种变动必须以人力资源政策作为支撑。