OKR工作法起源于硅谷，是因特尔前总裁安迪格鲁夫通过改良、优化出来的一个工作方法。被全球很多科技互联网公司所习用，比如说谷歌、领英等等，它的普适性很强，无论是6万人的大公司还是创业团队，或是个人，都可以用它来管理关键目标和具体业务指标的达成。O表示目标，Objective，KR表示关键结果，Key Results。

比如说我的目标是要打造一个SaaS行业内最高品质的“客户成功”团队。那关键结果可能就是，服务响应时间要低于多长时间，问题处理完成率低于多少，客户续费率达到多少等等。

你可以发现，目标是一个相对比较模糊的理念，或者说是一个愿景，是对未来的期许。关键结果则是为了达成这个目标，我要通过做到哪些具体的事情来影响这个目标，并且这些具体的事情是可以衡量的。类似于KPI，但又不同于KPI。

长春众森管理咨询公司认为，对于执行者来说，通常是员工，KPI就是就是老板安排的目标。当员工完成各项KPI，才实现了老板的目标。这个时候，老板是有成就感的，而员工往往并没有成就感，因为老板的目标不一定是员工的目标。

这里可以用乔治·巴顿将军的名言概括：不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。所以OKR工作法不同于KPI最大的区别就在于，OKR的关键结果不是自上而下的传达，而是所有人群策群力出来的目标。当所有人都贡献了自己的想法，使之成为自己的目标时，意义才会产生，同时员工的小目标才能和老板的大目标所契合。

另外，从员工认同的目标情况，还可以看出目标实际完成的信心有多少，也是最真实的情况。不至于到最后才知道这个目标实现不了，再去找原因，实际上就已经晚了。因为人类的习惯都是有行为惯性的，改变或熟悉新的行为习惯，需要有一个过渡过程。在这个过程中，你需要了解5个关键因素，决定着你的团队是否能有效过渡到OKR工作法。