《水浒传》忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？

    这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。

 “梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。

   “梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”—人人都是“老江湖”，大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。

夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……

但结果常常是悲剧性的。