下面这些例子将负面的客户体验带入实际生活的场景，暴露出需要对客户体验进行战略性调整的地方。

流程问题。一家电气产品制造商对其订单流程进行了设计，以实现订单的高度定制化，这套系统能覆盖该企业一半的销售。结果，他们收到了大买家的投诉，投诉内容与最直接（甚至是重复）的申请有关。例如，简单的询价申请被大幅延迟，某个繁琐的手续竟需要三个部门签字。更糟糕的是，供应商的销售人员无法加速这个流程。原本该流程应该流畅地衔接，但大量的时间和精力被浪费掉了，这使得人们感到沮丧，并使得客户对流程体验感到不满。

关系的问题。一家电信设备制造商为全球的大型电信公司服务，他们从一位客户那里得到了新的指示，该客户长期与他们保持着积极的往来。该客户了解该制造商正在推出新的变革，变革内容与他们期待的有所不同，因此派出了多名高级工程师与制造商的工程师会面，分享信息，让他们有机会做出反应。制造商的工程师确实给出了反应，他们用非常不舒服的身体语言，让客户看出对方不希望参加此次会面，并且对他们收到的指示并不赞同。会后，双方的关系逐渐恶化，该客户换掉了供应商。

性能的影响。一家包装供应商对高风险的情况坐视不理。有客户发布了一款新产品，以取代他们盈利能力最强的业务线上一款日渐落伍的旗舰产品，结果导致他们的两家供应商的产品出现了性能问题：包装材料与该产品的新化学成分产生了糟糕的反应。其中一家供应商对客户的高层表示：“抱歉，看起来你们得重新进行设计了。”而另一家供应商（与前者是竞争对手）派来了两名工程师进行调查，并设计出了一套解决方案；这两名工程师之后被客户视为英雄。就因为没有努力去找出创造性的解决方案，结果前一家供应商就这么丢掉了客户。

在这样的案例中，决策者——听取客户投诉的直接对象——往往默认会采取本能反应，召集自家跟客户打交道的人员，处理被报告的问题，然后业务一切照旧，或许会对客户的需求多关注那么一丁点。不过，正如第一个例子里说的，跟客户打交道的人有时也会对出问题的流程和繁琐程序束手无策，他们遭遇的挫败感并不亚于客户。而第二个、第三个例子说明，逃避客户至上的准则这件事几乎是大家共同选择的结果（尽管不那么明显）。换句话说，企业为员工工作设计的那套“系统”可能根本对富有创意的解决方案毫无响应。