长春众森管理咨询公司认为，综合考虑企业实际情况和梯队建设常见误区，应遵循经营长梯队建设原则，以培养稳定可靠的后备梯队。

原则一：基于集团组织关键能力，选择关键岗位建立人才梯队。

首先基于集团业务状况、企业战略发展需要、相应的业务策略以及阿米巴经营模式与人力资源策略等，明确组织需具备的关键能力，据此来确定对应的关键岗位。实践中，可以按照关键岗位群的方式来储备人才，应避免仅仅为某个具体的岗位指定储备人才。也就是说，在公司内部的主要管理体系里面，从每一个体系选出不多的岗位组成一个岗位群，进行人才储备。

原则二：专注于经营长队伍的领导力提升。

集团的梯队建设体系必须是一个以领导力发展为导向的体系，而不是一份高潜质人员的名单。基于胜任素质来确定关键岗位的关键能力要求，而岗位关键能力又是领导力发展、提升的依据。同时，拟定培训计划时，不仅要提供课堂培训，还要通过岗位轮换、导师制等多种形式在实战中提升经营长的领导能力。

原则三：公开选拔。

通过选拔标准公开、选拔过程公开、评价结果公开、使用方式公开等，实现公开选拔、公平使用。除非特殊要求的、敏感性的关键岗位人才选拔，都应该采用公开选择原则。

原则四：定期评价。

梯队建设过程中，要定期了解梯队人才是否正在以预期的速度提升能力，能否在合适的时间胜任合适的岗位。人力资源管理部门通过制定评价方案，评价梯队人才的学习与成长情况，根据各项考核指标的得分情况，衡量梯队人才是否达到了继任岗位的工作要求。

原则五：优胜劣汰。

梯队人才池一定要是个活水池，才能有生机活力。人力资源管理部门对资源池要进行动态管理，结合考核情况，定期进行调整，以及淘汰不合格候选人。

原则六：内部培养为主，外部引进为辅。

“内部培养为主”能够给员工更多的职业发展机会，职位提升本身就是一种有效激励措施。