长春众森管理咨询公司注意到，以丰田为代表的日本企业提出了著名的“消灭一切浪费”的口号，并指出了“七大浪费”（搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费、过量生产的浪费、过度加工的浪费、次品的浪费），其中有三项属于“过犹不及”的范畴（库存、过量生产、过度加工）。日本管理专家谈及库存总是带着一种十恶不赦的口气，因为库存不只是占用资源，它会造成下游流程额外的移动和整理带来的时间损失，更主要的是它使整个生产系统的均衡化遭到破坏，生产的总时间长度超出生产节拍时间，导致无法在计划时间内快速交货，进而干扰新的订单。

丰田汽车不仅自己“讨厌死了”不必要的冗余库存，还把自己的“零库存”理念往上推到了供应商那边。供应商显然不愿意接受上游生产厂的各种要求，“我自己的事情怎么做是我自己的事情”“只要我的性价比符合要求”。但是，丰田硬是插手了供应商的整个物流体系，包括在线物流，往上一步步地倒逼整个行业走上精细化管理的轨道，共同科学面对终端客户需求。

丰田对于下游的经销渠道也是共生共荣的。以丰田“花冠”品牌日本国内的渠道商为例,花冠渠道商体系是丰田公司的一个组成部分，往下展开有78个经销商，每个经销商有17个左右的销售点。统一进行含有60门课程的销售培训，包括产品、订单、财务、保险和数据调研等，最终必须能为车主系统解决问题。销售人员挨家挨户拜访客户，了解客户的家庭结构、用过几辆车和多少年、什么品牌和规格、家里有多大的停车空间、家中有几个孩子、所有家庭成员用这些车做什么事、什么时候需要更新汽车等等。根据调查到的用户信息，向客户提出新车型的性能标准，供客户选择。待确定了下一轮拜访的时间，就会带去一辆样车给他演示。如此细致的服务，目的是获得直接用户订单。丰田根据订单组合，然后交给工厂做生产计划，再将计划分享给零部件供应商。