不管在公共管理领域，还是在企业管理领域，有一个极为常见的现象，那就是在制定业务流程制度时，用“一刀切”方式管理多样化的业务。比如，有企业不管是物品采购、服务采购、还是工程采购，用的都是一个合同模板等；不管采购金额大小，走的都是一样审批流程，不论何种量级的客户，订单处理流程完全一样，等等。我们去各种机关或事业性单位办事时，经常碰到要填写一些表格，却不知道怎么填的情况，询问后，办事人员往往会告诉你，“这个不用填，那个也不用填”。“一刀切”的本质上是一种粗放的“暴力”管理模式，会抓不住实际业务要点所在，进而浪费很多不必要的资源，造成极不友好的客户体验。

 长春众森管理咨询公司看到，“一刀切”的反面是企业没有规范。众森咨询参加客户会议，六七个项目负责人拿出的在建项目汇报材料，报告结构各不一样，可以说基本没有规范可言。对于他们来讲，要做的事是尽快实现项目管理的标准化。对于企业中的多元化业务，一刀切的方式固然不可取，但为了管理的规范性和统一性，标准化也是需要的。关键的是，如何平衡业务管理中标准化与个性化这对矛盾。

我们认为，首要是不能“懒政”。“懒政”有两种表现，一是“一刀切”，企图用一套东西包罗万象，二是无所作为，放任自流。管理一定是要下功夫的，下了功夫才能知事之异同、人之好恶，才能“理”通，事才能“管”顺。“懒政”的背后，并不全部是懒惰，还有傲慢与迷信暴力。反正“我的地盘我做主”，我才不管你们麻烦不麻烦、乐意不乐意。这种心态是典型的私欲淹没了公心。此种管理风格下，流程不可能畅顺。

错误的简约观也是导致“一刀切”主义的深层次原因之一。这种思想片面、孤立、机械地认为，凡事越简单越好，不问场景、不问缘由。其实就流程本身来说，有“简处”，也有“繁处”，当简则简，当繁则繁，实事求是才是理性的精神。在很多时候，流程就如一个跷跷板，如果“简处”安排在前面，那么“繁处”就会出现在后面；如果“繁处”安排在前面，后面就会简单。

现实中，我们常见的情况是，管理者们把“简处”留给了制度设计，把“繁处”留给了执行、留给了客户。比如，有两个购物网站，你在甲网站购买多个卖家的商品，要多次支付；在乙网站购买多个卖家的商品，则可以合并多家的账单，只要支付一次。二者“孰繁孰简”呢？甲网站是把“简”（网站功能设计）留给了自己，而把“繁”（网上购物操作）留给了客户；乙网站是把“繁”留给了自己，把“简”留给了客户。孰优孰劣呢？

除了认知观念，专业能力是影响标准化与个性化平衡另一因素。要平衡好标准化与个性化之间的度，没有放之四海而皆准的办法，而是要基于对业务本身及业务环境的理解，因时因地制宜。因为专业能力不同，流程、评估的标准自然也就不同。企业不可能只用一种标准流程、评估标准，就可以实识别出不同类型供应商资质与能力。

比如，服务类供应商和物品类供应商所提供的“产品”不同，对他们进行认证的方式与标准也自然就不同。同样，提供电子器件的供应商，和提供定制结构件的供应商，他们“能力”的体现方式就很不同，电子器件标准化程度高，价格与供货是最重要，而定制结构件要专门定做，工艺能力、产品质量是最重要的。所以，要扎扎实实引入一个好供应商，须以分支化的标准分别去应对。

分支化标准的设定取决于企业规模与业务量的多少。如果一个小品类就有几个亿采购金额的，那么针对他的分支流程、分支标准进行细化是值得的；如果一个大品类的采购金额才几百万的时候，从管理成本而言，细化就不太划算。