长春众森管理咨询公司认为，如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。
主观效应产生的原因在于：
①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；
②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；
③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；
④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；
⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；
⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。
成见效应产生的原因在于：
①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；
②部下反调：对经常提意见的部下评价过低；
③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；
④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变；
⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；
⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。
考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。
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