在学习绩效考核方法时，不但要学习方法在操作层面的知识，还要学习方法背后的设计原理及其适用环境，为相关人员提供足够的培训和大量的参考案例，案例要覆盖原则、常见问题等多个维度。培训不应局限于初期，而应贯穿整个绩效考核周期。要通过定期检测绩效考核的实施质量，及时发现问题并给予针对性的培训。培训材料、案例等要放在人们轻易就能找到的地方。要及时发现组织内优秀的考核做法，给予认可并在全组织范围内分享。

    除了深入学习绩效考核方法本身的专业知识，组织能否设置合理的目标，还取决于组织对其要考核的事物理解的广度和深度。只了解一件事情的表象，就无法为其制订有效的绩效考核指标。例如，当组织需要创新时，如何通过绩效考核来让团队积极创新？在实践中经常发现一些看起来有点可笑的量化指标，如“团队每季度提交两个创新方案”“每季度举办一次黑客马拉松”等，希望使用这类指标来达到创新的目的，其实际暴露出来的是对“创新是怎么产生的”这一认知的不足。因为创新并不取决于提交方案的数量，而取决于土壤和环境。

    长春众森企业管理咨询培训公司认为，如果一个组织想要促进内部创新，那么正确的考核指标应该是考核其各团队的管理人员是否是一个合格的美第奇效应制造者。例如，考核其是否为员工提供了创新的硬件要素，是否对员工的创新过程进行充分授权，是否在引导和激发员工内在创新驱动力等。

    使用“每季度提交两个创新方案”或“每季度举办一次黑客马拉松”这类指标，对员工来讲，首先增加了工作量；其次创新源自外部压力，而非内部创作激情；第三其形式固定。创新的过程是多样的，“写创新方案”和“黑客马拉松”都是固定的形式，组织应该鼓励多种形式，而非提出一两种形式。究其原因，是绩效考核指标的制订者对考核工作背后的原理和价值缺乏深层次的认知。

    要想提升和丰富组织内部的认知，组织可以通过引入各种类型的培训、聘请业界专家进行咨询和诊断、去同类组织参观学习等方式扩展内部人员的知识广度；在日常招聘时除了考虑岗位技能需要，同时考虑人员背景的多样化；对流行的技术和工作方法保持开放和好奇的心态，在组织内部开辟小规模的实验田，对新方法通过实践进行学习和观察。这样，组织在做任何决策的时候其视野才能既具备广度又具备深度，在设计绩效考核指标时也能有效避免选择错误的指标或考核对象，避免变革任务变成简单粗暴但无效的指标。