长春众森企业管理咨询公司看到，把管理和经营对立，本来就是伪命题，应该说，前者是目的，后者是手段。经营的问题，最终都是通过管理来解决的，一旦管理上无法支撑，经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫。例如，某个企业突破市场乏力，仔细分析之后发现是战略定位不清晰，浪费了大量的精力在一些无效客户身上。假如我们重新进行了战略定位的梳理，而后怎么办呢？

 “土方法”是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下，做做思想工作，让他“愿意这样做”；而“管理方法”是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整，让他“不得不这样做”。前者是押宝部门长的觉悟，是“领导力红利”，后者是押宝制度的刚性，是“管理红利”。要想俘获“管理红利”，一是要找到“题眼”，找到支撑经营的那个支点；二是要下狠功夫，持续迭代管理的体系，把那个支点打穿打透。既要智慧，又要耐力，从这个意义上说，打磨管理的企业家都不是一般人。

任正非说：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，这是客观规律，是难以以人的意志为转移的。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上才有生存的基础。”服务就是产品，这是目的，而管理是手段。任正非显然没有像一般老板一样思考如何野蛮生长（一味扩大规模），而是要寻找“有质量的增长”，而这种“质量”就是管理的厚度。张瑞敏在外界质疑他“重管理，轻战略（经营）”的时候回应：“我可以自己去主抓一两款产品，但组织不改变，我不能保证海尔能够持续做出好产品。”所以，他才在“砸冰箱”之后开始“砸组织”，不断思考如何把海尔打造为平台，“让人人都是自己的CEO”。