长春众森管理咨询公司认为，作为一个业务人员，采用的是直接控制的方式，直接作用于业务流程，其个人完全对控制行为的结果负责；而经理人对事务的控制是通过对业务人员的控制间接完成的。很多有技术背景的人，到了经理层后，不习惯这样一种对事务控制方式的转化，愿意亲自去做。为什么呢？这里面除了行为惯性外，其深层的原因恐怕就是下属做错后承担领导责任。在这样一种心态下，工作局面自然很难打开。所以，作为经理人，要考虑的是这件事情不用亲自动手，又能以自己的意愿发生。这就要求把企业、组织经营成一个系统，像一架精密的机器一样，输入进去材料后，产出就是我所要的。　　

作为业务人员的满足方式，可以追求受人喜欢。但到了经理层后，如果仍旧追求这样一种境界的话，就很难有所成就。因为他会很在意别人的想法和看法，整天都生活在情感的煎熬中，谁又不喜欢我了，谁又对我有意见了，心理非常地痛苦，非常地焦虑。

作为经理人就得超越业务员的那个层次，追求受人尊重，这是两种不同的心理满足方式。追求受人尊重，不必在意大家是否都说好，而是追求大家从内心深处的尊重。

作为业务人员，会用个人业绩或通过与其他业务人员的对比来评价自己，完全可以为自己的业绩津津乐道，因为彼此之间占有资源的机会是均等的。

    到了经理层后，应从个人业绩评价转变成用下属业绩评价。作为一个经理、一个上司不能与跟下属比较业绩，因为不但绩效标准发生了变化，而且彼此占有的资源也是不均等的。作为经理人，应该努力为下属创造条件、创造环境、搭建一个产生良好绩效的平台，树立起下属有功我有功，下属无功我有过的观念。