培训对于员工而言有点被动接受的含义，而学习则意味着员工要主动提升。今天，这种转变非常重要。国外有关领导力开发实践的研究发现，传统的继任计划在剧烈的外部环境变化中显得过于呆板而无法执行，CEO、直线经理和HR在领导力开发过程当中都有局限性。为了达到更好的发展效果，最关键的是让员工本身承担起自我发展的责任。

对于东北企业而言，这一点也具有现实意义。以长春某地产与建筑集团为例。集团的快速发展使得培养分公司总经理后备梯队显得更为重要。董事长非常重视，集团人力资源部也设计了多项措施，把此项工作作为高层的关键工作事项列入业绩合同当中，规定了导师制、轮岗等各种手段。但是在执行过程中，由于高管能力和意愿参差不齐、业务繁忙等原因，培养计划难以得到有效执行。

由于该集团在机制的设计方面已经非常精细，长春众森企业管理咨询培训公司在沟通当中给人力资源部提出的最主要建议，就是请他们考虑如何真正将高潜质人才的发展意愿和积极性调动起来。只有他们自己开始对自己的发展负起责任，他们才可能自己去协调发展当中的障碍和问题，让其自身能够得到快速的成长，否则人力资汫部的努力就会事倍功半。

让员工具有“自助者天助”的意识一直是企业努力的目标，只不过在近些年变得更加迫切。在有关激励的课程_当中，很多讲师都会用那个经典的“猎狗与兔子”的故事（猎狗追一只兔子，追了很长时间都没有捉到。猎人对猎狗很不满，猎狗对他说：“这很正常，我只不过是为一顿饭在奔跑，兔子是在为性命奔跑啊！”）来说明老板与员工工作动力的不同。在咨询实践当中，很多企业都希望建立企业文化，这些企业建立企业文化的核心，就是希望员工有“主人翁责任感”，能够像老板一样拼命工作。归根到底，还是要解决员工动机和态度的问题。

在员工培养当中也是如此。如果不能调动员工自己对于成长和发展的意愿，企业所有的努力都会事倍功半甚至毫无效果。因此，德鲁克说，企业培养管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。随着在实践中学习等理念开始普及，企业也终于能够更加理直气壮地告诉员工，你要在工作中主动去学习，要为自己的职业生涯负责。这是推动企业从培训走向学习的关键力量之一。