在长春企业培训发展的聚焦阶段中，提到有一部分培训需求是从经理和主管那获取的，作为主管，首先要明白部门工作重点是什么；其次配合领导，基于公司的年度计划目标设计部门的工作目标，然后基于工作目标设计衡量目标体系的KPI系统；再次盘点下属，哪些人能胜任，哪些人不能胜任，胜任的人需不需要晋升，不能胜任的人该如何培养，培养哪些内容，等等；最后将培训需求反馈给培训管理部门，由培训部门规划课程、匹配讲师。

长春众森企业管理咨询培训公司认为，学员在培训后有没有行为转变，有没有落实培训要求，第一责任人就是学员的主管。主管不但要监督学员的训后落实，还需要创造让学员转变的工作环境。如果学员学习回来之后，主管不管不问，甚至蔑视学员的学习行为和学习过程，那么行为转变发生概率很低，企业投入的成本也就浪费了。

第二重要的是培训后的学员。学员要把学到的知识在培训后转化为日常的工作行为。培训的直接目的是让学员的行为发生转变。如果学员不能在培训后转化培训成果，那么培训就仅仅是一场培训活动而已。如果企业这样操作培训项目，那么学员的行为转变概率是很小的。HR设计培训项目的目的是促进业务成果的达成，而不是花掉培训预算。如果目的不清晰，那么结果必然不尽如人意。

第三重要的是培训前的学员。学习项目的出发点是业务结果，落脚点是执行业务活动的各级员工。业务目标清晰，组织能力不足是企业目标完成不好的主要障碍。所以，企业才会选择培训作为解决方案之一。为了保证培训有一定的针对性和良好的学习效果，笔者建议在培训前，一定要对主管和学员进行访谈，只有这样才能保证培训方向不跑偏。同样地，对于培训组织方，一定要在前期摸清需求，安排讲师与学员和业务领导者做需求沟通，提升学习项目与业务的关联性。这样既能提升满意度，又能提升投入产出比。