长春众森管理咨询公司认为，末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但对市场竞争日趋激励的今天，对管理水平还不高的企业而言，有其可行性。强势管理对一些企业可能有效，如企业规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。
当然，不管什么业绩管理，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。国内一些公司实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3～5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给换一个适合的岗位。这个企业这么做的效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个企业形象造成什么负面影响。
实行这种办法关键要建立一套非常科学的考评制度，每次考评的标准一定要一致。另外，新来的员工要有一个熟悉和学习的过程，对他们的考评标准不能和老员工一样。
末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的，如果你定的目标让员工感到绝无可能，就不叫目标了。目标定得过高，员工可能会感到，“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对企业不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。员工由于自己原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。
对于末位淘汰制的淘汰比例，1%～2%就可以在企业内部起到有效激励的作用。如果定的比例过高，如20%，企业在员工管理上会出现各种问题，在人才市场的形象肯定会受到负面影响。
一个企业确实不能是一潭死水，必须有一个流动率，比较理想的流动率是5%。特别要注意，这5%里面核心员工的流动率是多少，核心员工就是给企业带来80%效益的那20%的员工，就是企业不可缺少的员工。这20%的员工不走，下面的员工流动率大一点也没有关系，但核心员工的流动率超过5%，就应当引起企业的重视，一定要弄清核心员工流动的原因是什么？
企业发展到一定阶段，还是应提倡弹性化和人性化的管理，就是尊敬员工式的管理。
当然前提之一是在招聘时就选择那些认同企业文化和价值观的员工，这样来的人，企业应允许他们有一个相对较长的发展时间。如今，越是大型的国际化企业（当然也有例外），越是倾向于把员工保留的时间长一些，因为一个真正有价值的员工给企业带来的回报是长期的和巨大的。
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