激励和约束是双藤草，有激励的地方，就应该配套约束，理想状态应该是有激励也有约束，激励导向明确，向前看，约束边界清晰，防风险。但企业实践时，极容易出现忽左忽右走极端，要么激励过度，不断给人才倾注资源，不提要求，不求回报，员工逐步放飞自我，胃口越来越刁，越来越大。要么约束过猛，动不动就罚则，员工认同感、获得感和幸福感极低，消极怠工或愤然离职。

长春众森管理咨询公司认为，薪酬是核心激励资源，要以薪酬为杠杆，建立企业的激励机制，包括工资总额、组织绩效、高管薪酬、薪酬内部分配、个人绩效考核等联动性管理系统。其中各个模块既要有激励导向，也要有约束价值。

以工资总额为例，企业应建立明确的“赚工资”的概念，以业绩基础，联动总额基数，业绩增，则薪酬增，业绩降，则薪酬降，这就是激励约束机制。同时，还要建立超额利润分享机制，用超额薪酬撬动超额业绩，这就是纯激励机制，而针对成长性和经营质量提出约束性要求，如利润率达到10%以上，ROE达到8%以上，也应考虑，不达标就启动负向激励。

   绩效本身就是激励约束为一体的方式，得分高，薪酬兑现高，得分低，薪酬底线低。

无论何种激励约束机制，企业一定要明确导向，让所有人明白提倡什么，禁止什么，最怕企业出现，有激励导向，有激励资源，有激励手段，但由于没有处理好激励约束矛盾，让人才感知约束大于激励，起不到实质性激励效果。分钱是一门学问，管理更是一门学问，处理好激励约束的矛盾，才能真正实现“到账到心”、“薪酬在哪里，价值就在哪里”。