长春众森企业管理在小公司看到，KPI的绩效考核管理效果不好，给HR的工作带来了很多难题。但是，OKR同样不能解放HR，只会让HR更累。因为，和数据导向、结果直接的KPI不一样；OKR是一件长期的、反复的、不断沟通和修正的事宜。OKR重在沟通、反馈和反思，在推行过程中，HR必须要定期汇总结果，展开研讨和反思，对OKR进行不断的调整，要持续修正、坚持结果导向。这样的追踪过程，不仅需要HR需要付出很大的精力，还需要组织全员的配合。

KPI也许可以和战略脱接，就能直接操作；但OKR必须得是从上往下、从战略层面去分解的。OKR不是传统的、管理员工的绩效工具，OKR的现状是：上层的KR可能就是下层的O。所以，OKR应该从公司的战略目标去分解，应该由最高层来带头和推动。另外和KPI不一样的是，做OKR，就得全员做、或者某个团队一起做，不可能部分人做，部分人不做。

所以，如果你想在组织内推动OKR，首先得获得最高层的理解和认同，再来努力推动和保证全员参与。

相比较于传统KPI的部门性，OKR的重要特征是公开和透明，需要开放给全员知晓。这是因为，OKR要想真正奏效，必须得很好的进行员工协作，必须得每一个人都知道其他人的OKR是什么，了解相互之间需要做哪些配合。这对于很多公司来说，也是一个挑战。毕竟大多数公司还不太熟悉这种全员公开的模式。

   最后，也是最重要的一点，执行OKR，是以高自驱力的员工为前提的。